Frauenförderung im Unternehmen wird nicht dadurch fair, dass am Ende mehr Frauen auf dem Organigramm stehen. Entscheidend ist, ob sie vorher Zugang zu Aufgaben, Kontakten und Verantwortung bekommen, an denen Kompetenz wachsen kann. Das Geschlecht darf fehlende Entwicklungsmöglichkeiten nicht zum Nachteil machen. Es sollte bei einer Beförderung aber auch nicht die Eignung ersetzen.

Wenn das Ergebnis besser aussieht als der Weg dorthin.

Frauenförderung im Unternehmen klingt erst einmal eindeutig positiv. Mehr Frauen in Führung, bessere Chancen und gezielte Unterstützung. Was sollte daran schwierig sein?

Unklar wird es, wenn man genauer hinschaut, was mit Frauenförderung eigentlich gemeint ist. Ein Workshop über selbstbewusstes Auftreten? Ein Mentoringprogramm? Mehr Frauen auf der Führungsebene? Oder tatsächlich andere Möglichkeiten im täglichen Arbeitsleben?

Besonders sichtbar wird meistens das Ergebnis. Eine Frau übernimmt eine Führungsposition, der Frauenanteil steigt und das Unternehmen kann zeigen, dass sich etwas bewegt. Weniger sichtbar ist der Weg dorthin: Wer durfte vorher Projekte leiten? Wer hat vor wichtigen Personen präsentiert? Wer bekam Aufgaben mit Gestaltungsspielraum? Und wer hat hauptsächlich organisiert, vorbereitet und dafür gesorgt, dass bei den anderen alles professionell aussieht?

Das ist weniger fotogen als eine neue Frau im Organigramm, aber vermutlich entscheidender.

Denn wenn Frauen vorher nicht dieselben Möglichkeiten bekommen, Erfahrung, Sichtbarkeit und Einfluss aufzubauen, beginnt Förderung bei der Beförderung zu spät. Wird das Geschlecht am Ende trotzdem zum wichtigen Auswahlkriterium, entsteht das nächste Problem: Eine Frau kann auf einer Position landen, für die sie nicht ausreichend vorbereitet wurde. Oder sie ist sehr wohl geeignet und fragt sich trotzdem, ob ihre Leistung oder ihr Geschlecht den Ausschlag gegeben hat.

Genau deshalb ist nicht jede Frauenförderung im Unternehmen automatisch fair. Nicht weil Frauen keine gezielte Unterstützung brauchen können. Sondern weil ein gutes Ziel wenig darüber sagt, ob auch der Weg dorthin gut ist.

Eine Führungsposition ist kein Fördergeschenk

Mehr Frauen in Führung bedeuten nicht automatisch bessere Führung. Nicht jede Frau ist für eine Führungsrolle geeignet, genauso wenig wie jeder Mann. Bei Männern hat die Arbeitswelt diese Erkenntnis nur erstaunlich lange als unvermeidbare Begleiterscheinung von Karriere behandelt.

Führung bedeutet Verantwortung für Entscheidungen, Prioritäten, Kommunikation und die Arbeitsbedingungen anderer Menschen. Dafür braucht es bestimmte Kompetenzen oder zumindest eine tragfähige Grundlage, auf der sie entwickelt werden können. Dass Verantwortung dabei nicht mit ständiger Verfügbarkeit verwechselt werden sollte, habe ich auch im Artikel über Führung in Teilzeit genauer beschrieben.

Wenn eine Frau hauptsächlich deshalb auf einer Position landet, weil dort endlich eine Frau stehen soll, ist das keine faire Förderung. Dann hat das Unternehmen zwar seine Statistik verbessert, das Team aber möglicherweise noch immer keine gute Führung. Scheitert die Besetzung, wird womöglich nicht der Auswahlprozess infrage gestellt. Stattdessen bleibt schnell der Eindruck hängen, die Frau sei eben doch nicht geeignet gewesen. Aus einer schlechten Personalentscheidung wird dann praktischerweise ein Argument gegen Frauenförderung im Unternehmen.

Gleichzeitig wäre es ein doppelter Maßstab, von Frauen vor ihrer ersten Führungsrolle bereits vollständige Führungserfahrung zu verlangen. Männer wurden lange genug auf Basis von Potenzial ausgewählt und durften anschließend in ihre Position hineinwachsen. Frauen müssen nicht erst die fertige Führungskraft spielen, bevor sie eine Chance bekommen.

Aber zwischen „Sie darf sich entwickeln“ und „Wir brauchen dort jetzt eine Frau“ liegt ein entscheidender Unterschied.

Faire Förderung bedeutet nicht, Kompetenz durch Geschlecht zu ersetzen. Sie bedeutet, Potenzial bei Frauen genauso selbstverständlich zu erkennen, ihnen echte Möglichkeiten zum Lernen zu geben und anschließend nach nachvollziehbaren Kriterien auszuwählen.

Eine schlechte Besetzung wird nicht progressiv, nur weil das Organigramm dadurch etwas ausgewogener aussieht.

Gehört dieser Erfolg wirklich mir?

Auch eine kompetente Frau kann durch gezielte Förderung in eine merkwürdige Lage geraten. Wenn ein Unternehmen ausdrücklich mehr Frauen in Führungspositionen bringen möchte und ich anschließend befördert werde, woher weiß ich dann, warum die Entscheidung auf mich gefallen ist? Wegen meiner Leistung, meiner Erfahrung und meines Potenzials? Oder weil mein Geschlecht diesmal gut ins Konzept passte?

Eigentlich sollte eine Beförderung Anerkennung sein. Trotzdem kann sie einen neuen Zweifel erzeugen. Hätte ich die Position auch ohne das Förderziel bekommen? Denken meine Kollegen, ich sei nur ausgewählt worden, weil ich eine Frau bin? Muss ich jetzt besonders viel leisten, damit niemand meine Beförderung für eine gut gemeinte Gleichstellungsmaßnahme hält?

Dann bekommt eine Frau zwar die Position, aber nicht automatisch die Sicherheit, dass dieser Erfolg wirklich ihr gehört. Eine Maßnahme, die Frauen stärken soll, schafft damit möglicherweise einen neuen Grund, an den eigenen Fähigkeiten zu zweifeln. Auch eine Form von Empowerment, nur vermutlich nicht die geplante.

Natürlich können Förderung und Kompetenz gleichzeitig eine Rolle spielen. Vielleicht gibt es mehrere geeignete Personen und das Unternehmen entscheidet sich bewusst für eine Frau, weil Frauen auf dieser Ebene bisher kaum vertreten sind. Das bedeutet nicht automatisch, dass sie die Position nicht verdient hat.

Beförderungen sind ohnehin keine naturwissenschaftliche Messung, bei der am Ende zweifelsfrei der kompetenteste Mensch im Umkreis von drei Bürogebäuden feststeht. Erfahrung, Leistung, Potenzial, Vertrauen, Zeitpunkt und Beziehungen spielen fast immer zusammen. Männer fragen sich nach einer Beförderung nur selten, ob sie ausgewählt wurden, weil das Unternehmen dringend wieder einen Mann auf dieser Ebene brauchte.

Genau deshalb sollte eine Auswahlentscheidung konkret begründbar sein. Welche Leistung hat überzeugt? Welche Kompetenzen bringt die Person mit? Welches Potenzial wird gesehen? Welche Verantwortung hat sie bereits getragen und was darf sie noch lernen?

Nicht, weil sich eine Frau für ihre Beförderung rechtfertigen muss. Sondern weil Frauenförderung ihr nicht das Vertrauen in den eigenen Erfolg nehmen sollte.

Wer gestaltet die PowerPoint und wer präsentiert sie?

Das eigentliche Problem beginnt oft lange vor der Beförderung. Frauen werden bei der Aufgabenverteilung nicht unbedingt vergessen. Sie werden durchaus bedacht, nur manchmal bei einer auffällig bestimmten Art von Aufgabe.

Kannst du die Präsentation gestalten? Kannst du das Protokoll übernehmen? Kannst du den Termin koordinieren, die Informationen zusammentragen oder die neuen Kollegen einarbeiten?

Das sind wichtige Aufgaben. Ohne Menschen, die vorbereiten, organisieren und Dinge tatsächlich zu Ende bringen, würden viele Teams vermutlich innerhalb weniger Tage an ihren eigenen Kalendern scheitern. Wichtig bedeutet aber nicht automatisch karrierewirksam.

Die eine Person strukturiert die Inhalte und gestaltet die PowerPoint. Eine andere stellt das Ergebnis vor den entscheidenden Personen vor. Die eine hält Termine, Beteiligte und offene Punkte zusammen. Eine andere gilt später als die Person, die das Projekt geführt hat.

Aus „Du kannst das besonders gut“ wird schnell eine dauerhafte Zuständigkeit. Das klingt nach Anerkennung, kann aber auch eine sehr freundliche Methode sein, jemanden genau dort festzuhalten, wo die Person für alle anderen besonders praktisch ist.

Manche Stärken öffnen Türen. Andere sorgen hauptsächlich dafür, dass man zuverlässig danebensteht und sie für alle anderen aufhält.

Es geht nicht darum, dass Frauen keine Folien gestalten oder Protokolle schreiben sollten. Entscheidend ist das Muster: Wer bekommt Aufgaben mit Gestaltungsspielraum? Wer darf entscheiden und präsentieren? Wer übernimmt sichtbare Ergebnisverantwortung? Und wer sorgt hauptsächlich dafür, dass die Arbeit der anderen professionell aussieht?

Das schließt an meinen Artikel über Leistung im Job und falsche Bewertungsmaßstäbe an. Gute und verlässliche Arbeit wird nicht automatisch mit Entwicklung belohnt. Manchmal wird sie einfach mit noch mehr Arbeit aufgefüllt.

Wenn Frauen über Jahre hauptsächlich unterstützen, organisieren und vorbereiten, ist es zu wenig, kurz vor der nächsten Führungsebene ein Female-Leadership-Programm zu starten. Dann fehlt nicht nur Selbstvertrauen. Dann fehlt möglicherweise Erfahrung, die das Unternehmen vorher hätte ermöglichen müssen.

Such dir einen Mentor. Nur wo genau?

Ein beliebter Rat in der Frauenförderung lautet, sich einen Mentor oder eine Mentorin zu suchen. Nur setzt dieser Rat etwas voraus, das nicht alle besitzen: Zugang.

Wenn meine täglichen Aufgaben fast ausschließlich im eigenen Team stattfinden, ich selten vor höheren Führungsebenen präsentiere und kaum Kontakt zu einflussreichen Personen habe, woher soll dieser Mentor kommen? Natürlich könnte ich eine Führungskraft drei Ebenen über mir anschreiben: „Du kennst weder mich noch meine Arbeit. Möchtest du trotzdem Zeit in meine berufliche Entwicklung investieren?“

Vielleicht funktioniert das. Vielleicht verschwindet die Nachricht auch zwischen Budgetfreigabe und Quartalsbericht.

Natürlich betrifft dieses Problem nicht nur Frauen. Auch Männer müssen Kontakte aufbauen und berufliche Beziehungen pflegen. Merkwürdig wird es dort, wo „Such dir einen Mentor“ als Lösung für mangelnde Frauenförderung verkauft wird. Dann soll die einzelne Frau ein Zugangsproblem lösen, indem sie sich selbst Zugang organisiert. Sehr effizient. Vor allem für das Unternehmen.

Dazu kommt, dass Mentoring häufig mit Fürsprache vermischt wird. Von einer fachlich erfahrenen Person kann ich viel lernen. Für meine Karriere soll ich aber möglichst jemanden finden, der zusätzlich Einfluss besitzt, gut vernetzt ist und meinen Namen an der richtigen Stelle erwähnt. Dann suche ich nicht nur nach Wissen. Ich suche wieder nach einer strategisch nützlichen Beziehung.

Über diese Mischung aus Kontakt und Karriereplanung habe ich bereits im Artikel Wenn Networking zur Inszenierung wird geschrieben. Beim Mentoring bleibt ein einfacher Kreislauf: Um Zugang zu bekommen, brauche ich eine einflussreiche Person. Damit diese Person sich für mich einsetzt, müsste sie mich kennen. Damit sie mich kennenlernt, bräuchte ich bereits Zugang.

Ein Mentoringprogramm müsste diesen Kreislauf aufbrechen. Sonst fördert es vor allem Menschen, die schon gut darin sind, sich in den richtigen Kreisen zu bewegen.

Förderung muss vor der Beförderung beginnen

Frauen sollten nicht befördert werden, weil sie Frauen sind. Sie sollten aber auch nicht übergangen werden, weil ihnen genau jene Erfahrungen fehlen, die andere durch frühere Projekte, Kontakte und Verantwortung längst sammeln konnten.

Faire Frauenförderung senkt deshalb nicht die Anforderungen. Sie sorgt dafür, dass Frauen vorher dieselben Möglichkeiten bekommen, ihnen gerecht zu werden.

Wenn ein Unternehmen Frauen erst bei der nächsten freien Führungsposition entdeckt, beginnt die Förderung zu spät.

Ein höherer Frauenanteil kann das Ergebnis guter Frauenförderung sein. Er ist aber noch kein Beweis dafür.

• American Economic Review: Gender Differences in Accepting and Receiving Requests for Tasks with Low Promotability
  – Studie zur ungleichen Verteilung von Aufgaben, die wichtig sind, aber wenig zur Beförderung beitragen.
• Harvard Business Review: A Lack of Sponsorship Is Keeping Women from Advancing into Leadership
  – zur Bedeutung sichtbarer Projekte, Fürsprache und entwicklungswirksamer Aufgaben.
• Harvard Business Review: What’s the Difference Between a Mentor and a Sponsor?
  – zur Abgrenzung zwischen fachlichem Mentoring und einflussreicher Fürsprache.
• European Institute for Gender Equality: Gender Equality Index 2025
  – europäische Daten und Einordnung zu Arbeit, Macht und Geschlechterstereotypen.